問對問題的重要性
間中有人會問我這個問題：「Ringo，我應該如何讓自己的生意成長？」
這究竟是不是一個合適的問題呢？
我發現，許多剛創業的朋友都有一個錯覺，以為只要公司變大，很多問題就會迎刃而解，但事實並非如此。
曾聽過一個很好的比喻：「如果你的公司是一個腫瘤……它長得越大只會死得越快。」
問對問題，往往比單純尋求答案更為關鍵。
為什麼？因為正確的問題能引導我們走向正確的方向。
航空公司的例子：發現真正的賺錢點
先向大家提出一個問題：「如果你正在經營一間航空公司，你會如何讓公司賺取更多的利潤？」
或許你的回答會是：「改善客戶體驗、提供更好的機上餐點、加大行銷廣告預算……」
然而，當時西南航空的 CEO 卻提出了一個截然不同的問題：「飛機什麼時候最賺錢？」
他的答案是：「停在地面的飛機是賺不到錢的」。
那麼，他最終是如何解決這個問題？我們將在後續的部分再討論。
創造優勢，避免短視決策
在我們開始提出問題之前，有一件更重要的事情需要先完成，那就是創造一個良好的思考環境。
許多人認為自己在思考，但實際上，他們只是對外在環境做出反應而已。
假設你是一位公司老闆，當你處於財務困境時，你的決策往往會被求生的本能所驅使，而這些決策未必是對整個公司最有利的。這一點我感受頗深。
即使你擁有再強大的決策工具或不同的思維模式，如果你需要急速解決當前的問題，你的決定仍會受到多種因素的影響。
因此，給自己一個有優勢的空間，是做出良好決策的基礎。
當你處於優勢時，成功的路徑可能有很多；反之，當你處於不利局面時，殺出重圍的路可能僅剩一條。
這情況就像玩俄羅斯方塊：當一切順利時，下一個方塊的放置有許多選擇；但當局勢危急時，只有形狀完全契合的方塊才能救命。
常見的情況是，公司長期處於虧損狀態，經營者不得不作出長遠不利的決策。例如減價。
我曾經協助過一家保健產品公司增加銷量，經常在大型節日推出特價促銷，如聖誕節和新年的半價優惠。
這些策略短期內確實提升了銷量，但也養出了一群減價才購買產品的顧客。
這群減價才購買產品的顧客是有傳染性的，甚至影響了原本打算以正價購買的消費者，讓他們開始期待下一次的降價。
因此，真正的解決方法並不是一味的減價，而是思考如何提供產品價值，讓顧客更快地再次購買。
關鍵的問題不在於如何賣得更多，而在於如何讓顧客認識到產品的真正價值。
前者與後者所採取的策略截然不同，後者更能帶來長遠的效益。
常用的 7 個思考問題
以下是 7 個我經常引導自己思考的問題。每個問題都曾幫助我解決過難題，大家不妨參考看看。
公司篇
1. 做這件事情有沒有機會讓公司擁有10倍的成長？
這個問題主要是在幫助我們選擇要做的工作。
舉例來說，行銷策略有數十種方法可以用來推廣你的公司，但由於時間和資源有限，我們無法同時採取所有方法，那麼該如何選擇？
這個問題能讓我們建立一個機制，來決定哪一項工作最有潛力達到所謂的「10 倍效果」。
只有當某件事有可能帶來 10 倍的成長時，我們才去做；如果不能，就暫時不做。
2. 我是否在逃避應該做但困難的事？
記得有一次，我發現公司的財務報表有問題，需要徹底審查。
但那時我突然對公司的咖啡機產生了極大的興趣，花了整整一天研究如何煮出完美的 Espresso。
結果呢？財務問題沒有解決，我卻成為了辦公室的咖啡機達人。這就是典型的逃避行為！
對我來說，專注仍然是目前經營生意時不斷考驗我的難題。
當生意進入瓶頸時，你會認為其他生意似乎更容易做。
例如，我經營的 Agency，規模擴張的速度一定遠比電商或售賣課程緩慢，這讓我看著別人的發展時，難免會想嘗試其他事物。
但如果你仔細思考，大多數生意的本質其賓相似，都是由一群優秀的人在運作，這些團隊成員可能負責銷售、管理財務、市場營銷等，並面臨相似的挑戰——現金流、管理問題、法律風險等等。
每當你開始一門新生意，通常會有一段蜜月期，初期進展順利，但隨著時間的推移，你可能又會遇到新的瓶頸。
這情況就像你和一個對象交往，剛開始時一切都美好，時間久了，才會發現對方是控制狂、有暴力傾向，甚至可能有不良嗜好。
所以，問題的關鍵在於你如何解決現有的瓶頸問題，而不是尋找新機會。
因為所有的新機會最終都會遇上相似的問題。
這個思考方式幫助我意識到，我是否正在逃避那些困難但需要解決的問題。
這個問題能夠提醒我自己，要面對挑戰，而不是逃避它們。
3. 其他人遇到一模一樣的問題會怎麼解決？
這個問題屬於輔助思考的範疇。許多時候，我們身邊的人未必曾經遇過你正面臨的難題，而你自己也知道你無法看清整個局面。
這時，我會把自己的偶像或學習對象放進腦子裡，看看他們是否能在這樣的情況下提供幫助。
當然，前提是你要對這些偶像有非常深刻的了解，才能推測他們在遇到相同問題時會如何應對。
就我而言，我非常欣賞 Richard Branson，看過他許多訪談和書籍，他的一部分思維已經內化在我的腦海中。
當我遇到問題時，便會想像他出現在我的思考中：如果是 Richard Branson 遇到這個一模一樣的情況，他會怎麼做呢？
舉例來說，假設你的公司正在考慮是否要進入一個新的市場。
大家都知道 Richard Branson 喜歡涉足不同的行業，無論是航空業、飲品業還是娛樂業，他都願意嘗試。
你可以問自己：「如果是 Richard Branson，他會怎麼評估這個機會？他會如何平衡風險與潛在回報？」
這種思考方式可能會帶給你一些新的見解。
這種做法與《思考致富》中所提到的智囊團十分相似。你可以將自己非常羨慕或欣賞的人加入你腦中的「虛擬董事會」，這些人可以是在世的，甚至是已經離世的人。
關鍵是，他們能幫助你從多個角度去看待問題，讓你有更多元的觀點去思考解決方案。
自身篇
4. 如何將聽到或學到的東西變成「可行動的事」？
這是我在過去一年裡學到的一件事。
我發現，聽了很多 Podcast 或讀了很多書，但很多時候都會忘記其中的內容。
因此，我現在會提醒自己，當我看畢一個概念之後，如何將學到的東西轉化為可以立即執行的行動。
例如，最近我閱讀了一份關於社交媒體的報告，裡面有 16 個拍攝有趣 Reels 的點子。
以前我可能看完就擱置一旁，但現在我會立刻與攝影師談談哪個點子可以嘗試拍攝，甚麼時間拍攝，說明要拍攝的風格。
盡快將「概念」轉變為「行動」，你達到「效果」的時間也會縮短。
5. 你想事情正確，還是自己感覺良好？
成為老闆後，難免自我意識會增強，容易覺得自己比員工聰明。
然而，真正負責執行工作的其實是員工，他們的建議往往才是最實際、最有效的。
儘管如此，老闆有時可能會出於表現自己的需求，提出一些明知道不一定是最好的想法，僅僅是為了彰顯自己的存在感。
在這種情況下，這個問題就變得非常重要。
假如你的銷售團隊認為現有的定價策略存在問題，而你覺得現有的策略已經很好了。
這時，你應該問自己：「我是真的相信現有策略更好，還是我只是不願承認別人的想法比我的更好？」
放下自尊，認真考慮團隊的建議，可能會帶來意想不到的好結果。
有時，接受來自員工的建議，不僅能解決問題，還能促進團隊的凝聚力，提升整體的工作效率和創造力。
6. 今天做的事情當中，有哪些是不應該做或不應該由自己做的？
這個問題的重點在於提高自己的工作效率。
我以前有個壞習慣，就是喜歡做一些與主要工作無關的事情，例如幫同事處理電腦問題、訂水等等。
這些工作本來是有其他同事負責的，卻因為我插手而占用了自己的時間。這些問題比較容易察覺。
然而，有時候一些較難發現的問題也會出現。例如，我可能會親自打電話處理一些業務上的事務，卻忘記了老闆的最終目標應該是讓同事成長到足以勝任這些工作。
像處理新客戶的查詢，其實應該交由團隊成員負責，而不是自己親自出馬。這樣才符合培養員工能力和提升整體效能的目標。
因此，這個問題能夠讓我從繁瑣的事務中抽離，提醒自己：我的最終目標是什麼？
它提醒我應該把時間和精力放在更重要、更具戰略性的工作上，從而達到長遠的公司目標。
7. 我今天做的事有沒有用盡槓桿？
我一直希望在做每一件事時，都能同時達到多個成果，藉此最大化每一個行動的效益。
例如，今天我花了很多時間一對一地指導新員工。
雖然這確實很重要，但如果我能錄製一系列的培訓影片，不僅可以解決當前的需求，還可以在未來為所有新員工提供培訓，這樣就能一次性解決多次問題。
另一個例子是我之前進行了一場面談，當時只有參加 Zoom 的觀眾能聽到內容。
但事後我意識到，這樣的面談其實可以有更大的影響力——我應該思考如何把這些影片發揮得更廣泛。
例如，我可以將影片放在自己的頻道，或者與其他人的頻道合作，甚至可以投放廣告來推廣，藉此擴大影片的影響力。這樣一來，原本單一的面談就能產生更大的價值。
這就是我認為每件事都應該用盡它的槓桿效應，讓每一個行動都能產生更多的回報和價值。
總結
回到西南航空的問題。
當西南航空的 CEO 發現飛機停在地面時是最不賺錢的，於是他制定了所有後續策略，目標就是減少飛機停留在地面的時間。
基於這個核心策略，他的所有行動都圍繞著這個目標展開。
例如，他改善了行李上下機的流程、緊密安排飛行班次，並且只使用一兩種飛機機型，從而減少維護和培訓的複雜性。
這一系列的策略最終讓西南航空成為最賺錢的航空公司之一，甚至超過了其他美國航空公司加總的總和。
如果你熟悉瑞安航空的運作模式，你會發現他們其實也是採用相似的策略來運行公司。
總結來說，做生意的關鍵在於解決正確的問題，而前提是要問對問題。
希望這些問題和案例能幫助你在商業世界中更有效地應對挑戰，並順利前行。
以下是文章內容的 Video 版：
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